Организационная структура управления. Привет студент Разработка организационной структуры

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Часть 1. Менеджмент в предприятиях индустрии гостеприимства

Глава 1. Организационная структура

1.3. Разработка организационной структуры

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые - это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей. К этим ключевым функциям можно отнести прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Иногда последние пытаются присваивать себе обязанности первых. Например, бухгалтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение поддержки деятельности организации. Но по своей сущности бухгалтерский учет представляет собой функциональный элемент в отличие от определения финансовой политики организации, которая является целевой функцией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной.с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линейными менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой, знают все.

Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководить работниками других отделов или департаментов Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руководить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасности или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейних менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, чтобы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:

Специализация работ;
- департаментизация;
- определение полномочий;
- размер контрольных функций;
- методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач менеджмента является определение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специалистами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руководству компании.

Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя начинается работа бухгалтерии, связанная с выполнением расчетных операций со счетами этого клиента. Поэтому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бухгалтерией.

Другой пример - организацию и проведение крупных мероприятий можно отнести к сильной взаимозависимости деятельности разных подразделений отеля.

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горничных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществляется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется благодаря координированным действиям между инженерной службой, производством питания и напитков, бухгалтерией и службой безопасности.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным

До передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изображает структурную схему предприятия. Диаграмму используют для анализа и проверки структуры, для проведения тех или иных изменений. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответственно).

Рис. 1.4. Организационная схема крупного отеля в Лондоне цепи "Траст Хаус Форте Отелс" (882 номера, 350 человек персонала)

Рис.1.5. Организационная схема отеля среднего размера

На второй диаграмме отель разделен на пять функциональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны генеральному директору отеля. Из диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая единица отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. В некоторых случаях подотделы департаментов можно отнести к отдельному департаменту. Например, прачечная крупного отеля является достаточно крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации.

Между разными подотделами департамента управления номерным фондом существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).

Основной функцией департамента производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный характер. Крупный современный гостиничный комплекс может иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фондом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В первую очередь необходимо выделить кухню, где непосредственно готовятся продукты питания и которую возглавляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар является очень важной фигурой, от мастерства которого

Сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяю себе иметь специальную службу по предложению пищи гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение, называется службой Стюардинг.

Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлятт междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовлечен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоративных мероприятий, туристским рынком и др. На практике количество персонала в этом департаменте составляет сотую часть номерного фонда гостиницы.

Департамент персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. Обычно департамент имеет три подразделения: набора (рекрутинга) работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки (тренинга). В основном директор этого департамента является по образованию юристом по трудовым отношениям.

Эти три подразделения департамента персонала тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент - с другими департаментами предприятия. Работники департамента отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.

Что касается департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персоналом всего отеля. В его обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности отеля, а также выплачивание работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функции. В первую очередь под его контролем находится служба управления номерным фондом, а также производство питания и напитков. Бухгалтерия вместе с кассиром (ночным аудитором) службы размещения отслеживает оплату гостем счетов различных служб. Аналогично кассир службы производства питания и напитков работает с бухгалтерией и передает ей все доходы, полученные по счетам за питание и напитки. В обязанности бухгалтерии также входит подготовка ежедневного прейскуранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведение разных закупочных операций и складирования продуктов.

В департаменте бухгалтерского учета в крупных гостиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вовлечена в ежедневные операции организации.

О департаменте маркетинга и продаж, персонала и бухучета более подробно пойдет речь в следующих главах.

Преимущество и недостатки функциональной организации в компании индустрии гостеприимства зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация департаментов и подразделений осуществляется по требованию высшего руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостеприимства остро нуждаются в сильном руководстве на высшем уровне организационной иерархии (концептуальная схема их работы приводится далее).

В заключение о благоприятной роли разных комитетов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии гостеприимства. Одним из них является исполнительный комитет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, находящихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет обычно разрабатывает прогноз загруженности (для гостиничных компаний) или посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль на каждый год. Конечно, обязанности этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь совещательный характер для генерального директора или даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного комитета при необходимости проведения изменений в организации и сокращается при имеющем сильную власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточного опыта директоров или менеджеров. Также комитет помогает создавать ощущение совместной ответственности, строить доверительные отношения между членами высшего руководства.

На предприятиях индустрии гостеприимства разные комитеты составляют формальную часть организационной структуры. Структура комитетов, где представляются обязанности каждой группы, и даты собраний утверждаются генеральным директором. В крупном отеле, например, за рубежом в год проходят около 250-300 запланированных собраний с участием генерального директора.

Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руководства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостатки, основным из которых является статичность, а также то, что она не изображает различия должностей одного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения между линейными менеджерами и функциональным персоналом, сторонние контакты и др.

Организационная структура - это совокупность органов управления организации, определенная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности во взаимосвязи и взаимной подчиненности, что необходимо для достижения целей организации.

Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, поскольку она позволяет:

· понять работникам, что и как они должны делать, а также понять руководителям каждого подразделения как их работа сочетается с работой других подразделений;

· правильно распределять и направлять усилия сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять их права и ответственность;

· достигать своих целей с высокой эффективностью;

· удовлетворять потребности клиентов;

· эффективно взаимодействовать с внешней средой.

Рассмотрим основные виды организационных структур и впоследствии выберем ту, которая в полной мере отразит возможность разработки нового продукта для «ПНК «Красная нить».

Функциональная структура - структура, при которой элементы организации имеют четкую функциональную задачу и обязанности, соответствующие направлениям деятельности организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования, закупки и др.).

Линейная структура - структура, которая строится на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности звеньев сверху до низу.

Линейно - функциональная структура - структура, которая формируется по продуктовому или территориальному признакам, состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Дивизиональная структура - структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Продуктовая структура - структура, при которой центральному офису организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с хозяйственной самостоятельностью.

Матричная структура - характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Данная структура относятся к проектным структурам управления. Для нее характерно управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях ограничения по затратам, срокам и качеству работ.

Таким образом, рассмотрев все организационные структуры, приходим к заключению, что для наиболее успешной разработки нового продукта «ПНК «Красная нить» необходима линейно - функциональная структура.

Выбор именно этой организационной структуры связан с рядом ее преимуществ перед остальными представленными структурами. Среди этих явных преимуществ можно выделить такие как:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, вышестоящих руководителей нижестоящим;

· обеспечение выполнения специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов;

· единство и четкость распорядительства;

· быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

· оперативное принятие и выполнение решений;

· обеспечение экономии на управленческих расходах;

Таким образом, выделив вышепредставленные преимущества линейно- функциональной структуры, можно констатировать, что именно благодаря такому выбору « ПНК « Красная нить» будет способен разрабатывать и успешно реализовывать новый товар.

Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

• наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
• оптимальное число ступеней и звеньев;
• наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;
• четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

Приведем конкретный пример совершенствования организационных структур управления компанией в условиях экономического кризиса. Открытое акционерное общество “Лен” осуществляет свою деятельность в текстильной отрасли. В состав предприятия входят три самостоятельные фабрики с законченным технологическим циклом. Основными видами продукции являются пряжа льняная, суровые и готовые ткани.

Начиная с 1992 года у предприятия наблюдается резкое падение объема продаж. Следствием этого явилась недогрузка производственных мощностей и уменьшение собственных оборотных средств. Сложилась кризисная ситуация, когда текущие активы оказались недостаточными для покрытия текущих обязательств.

В 1996 году в арбитражном суде было рассмотрено дело о несостоятельности предприятия “Лен” и принято решение о введении внешнего управления.

В 1998 году открытое акционерное общество “Лен” было объявлено банкротом. В настоящее время по решению арбитражного суда открыто конкурсное производство. Несмотря на смену собственников, предприятие продолжает работать и пытается выйти из кризисной ситуации.

Организационная структура управления АО “Лен” за 1991-98 гг. постоянно претерпевала значительные изменения. Приведем основные из них.

В 1991 году:

• производства преобразованы в фабрики: прядильную, ткацкую, отделочную. Начальники производств переименованы в директоров фабрик. На каждой фабрике введена должность механика;
• сокращена должность помощника генерального директора по социально-воспитательной работе и введена должность заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе;
• введена должность начальника отдела капитального строительства;
• открыт филиал – швейная фабрика – в одном из районов области;
• в структуру комбината введена фабрика готовых изделий;
• создана диспетчерская служба;
• введена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам.

В 1992 году:

• фабрика готовых изделий преобразована в ТСОО “Лен”;
• ликвидирован учебный комбинат, обучавший учащихся средних школ;
• ликвидирован ремонтно-механический цех. Ремонтные бригады переданы на соответствующие фабрики;
• отдел сбыта переименован в отдел маркетинга;
• создан отдел качества на базе центральной производственной лаборатории и отдела технического контроля;
• сокращены должности начальников лаборатории и ОТК и введена должность заместителя генерального директора по качеству.

В 1993 году:

• сокращены должности заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, заместителя генерального директора по капитальному строительству и быту, заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе;
• введена должность заместителя генерального директора по общим вопросам;
• ликвидирован отдел капитального строительства (OKC);
• введена должность технического директора вместо главного механика;
• сокращена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам;
• прекращена деятельность ТСОО “Лен”;
• льночесальный цех объединен с прядильно-приготовительным цехом;
• ткацкий гладьевый цех и ткацкий жаккардовый цех объединены в ткацкий цех;
• объединены швейный и контрольно-упаковочный цехи.

В 1994 году:

• сокращена должность заместителя генерального директора по маркетингу;
• создан торговый отдел, подчиненный заместителю генерального директора по общим вопросам;
• ликвидирована диспетчерская служба;
• закрыто профессионально-техническое училище;
• планово-производственный отдел и отдел организации труда объединены в планово-экономический отдел;
• введена должность заместителя директора по кадрам и быту;
• сокращена должность заместителя директора по качеству. Его функции возложены на начальника отдела качества;
• создан отдел социального развития.

В 1995 году:

• отдел кадров и отдел подготовки кадров объединены в отдел кадров;
• введена должность заместителя директора по коммерческим вопросам, которому подчинены планово-экономический отдел, отделы маркетинга, общий, сырьевой, финансовый, транспортно-хозяйственный цех и отдел охраны.

В 1996 году:

• организован торгово-коммерческий центр во главе с директором, в состав которого вошли отдел маркетинга, ОМТС, торговый отдел и который был подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам;
• вместо должности начальника отдела качества введена должность заместителя главного инженера по качеству;
• вместо должности начальника технического отдела введена должность заместителя главного инженера по подготовке производства – начальника технического отдела.

Организационная структура управления АО “Лен”, существующая в настоящее время, приведена на рис. 1.

Несмотря на постоянное совершенствование, по мнению руководства льнокомбината, действующая организационная структура не соответствует главной цели предприятия – выходу из кризиса и снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления АО “Лен”, для чего была разработана соответствующая программа исследования.

Программа исследования включала определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования.

Рисунок 1. Структура управления АО «Лен»

1. Цели исследования :

• выявить и систематизировать основные недостатки системы управления АО “Лен” относительно главных целей его деятельности;
• определить основные направления дальнейшего детального анализа системы управления;
• разработать предложения по совершенствованию существующей организационной структуры.

2. Объект исследования – система управления АО “Лен” на трех уровнях, включая уровень среднего звена (отделы, цехи), в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления.

3. Основная концепция исследования . Диагностика и анализ системы управления проводились при выполнении работ по реорганизации и совершенствованию управления предприятием. Реструктуризация управления является одним из необходимых условий радикального улучшения производственно-хозяйственной деятельности, выхода предприятия из кризисной ситуации. Диагностика и анализ системы управления необходимы, в первую очередь, для того, чтобы выявить и систематизировать основную совокупность недостатков управления. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т.д.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы предприятия. Наиболее важными следует считать недостатки управления, отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль предприятия.

4. Методы исследования . Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны три анкеты. Первая из них имела целью получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. С помощью второй анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы АО “Лен”, и, прежде всего, на выполнение планов, качество продукции и прибыль. К числу таких недостатков следует отнести:

1. Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.п.
2. Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.
3. Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.

Третья анкета позволила выяснить общее состояние настроения работников предприятия.

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:

1. Главным источником недостатков в системе управления является высшее руководство АО. Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации планово-экономической деятельности, в определении стратегии развития льнокомбината, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная структура и обеспечение управления.
2. Важным источником недостатков в системе управления является группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел материально-технического снабжения, отдел комплектации и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и инженерным обеспечением. Необходимо отдельно проанализировать деловые качества начальника ОМТС и его заместителей.
3. Основные недостатки в работе производственных подразделений обусловлены воздействием со стороны высшего руководства.
4. Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие:

• оплата и стимулирование труда;
• информационное обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта;
• материально-техническое снабжение;
• трудовая дисциплина;
• внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей.

5. В деятельности комбината не учитываются условия рыночной экономики:

• отсутствует ориентация на потребителя;
• отсутствует информация о конкурентах;
• нет мониторинга среды;
• отсутствует межфункциональная начальная координация.

Существующая организационная структура совершенно не адаптирована к условиям рыночной экономики. Отдел маркетинга выполняет функции отдела сбыта и не занимается исследованием рынка. В результате в целом не создается ценность товара, устраивающая потребителя. Показатели работы комбината ниже среднерыночных.

6. Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям комбината и реализуемой стратегии.

Проведенные исследования, выявившие очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дали основание для формирования нового исходного варианта структуры управления.

Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов.

Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант должность заместителя генерального директора по маркетингу и подчинить ему отдел маркетинга, отдел снабжения, торгово-выставочный центр и художественную мастерскую.

Решением производственных проблем в предлагаемой структуре управления будет заниматься заместитель генерального директора по производству и его помощники – технический директор, отвечающий за подготовку производства, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и начальник производства, которому подчиняются основные цеха.

Для решения вопросов, связанных с финансовой деятельностью предприятия, предлагается ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по финансовой деятельности и подчинить ему планово-экономический отдел, финансовый отдел и бухгалтерию.

Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров, отдел повышения квалификации, отдел социального развития и общий отдел.

Для решения текущих хозяйственных вопросов предлагается ввести в структуру должность заместителя генерального директора по АХО и подчинить ему ремонтно-строительный участок, транспортно-хозяйственный цех, жилищно-коммунальный отдел, отдел охраны, детские учреждения и столовую.

Предлагаемый вариант организационной структуры АО “Лен”, в котором сделана попытка устранить недостатки, выявленные в результате исследования, представлен на рис. 2.

Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.

Предлагаемая схема организационной структуры АО “Лен” основана на функциях, а не на личностях. Определено вертикальное направление полномочий, а процесс принятия решений распространен на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всего комбината, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.

Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.

Рисунок 2. Проект организационной структуры АО «Лен»

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

В широком смысле под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, т. е. функционирование их как единого целого. Структура экскурсионной фирмы зависит от целей и задач, стоящих перед ней, и определяется пространственным размещением видов деятельности, которые расположены на одной территории и объединяются в единое целое, подчиняясь общему руководству. Кроме этого структура может формироваться выпуском определенного продукта, ориентированностью на конкретного потребителя, использованием тех или иных технологий. Управлять туристской структурой -- значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи -- горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.

Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

· прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;

· хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;

· гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

· рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Во главе предприятия стоит генеральный директор компании - должность руководителя коммерческой организации, единоличный исполнительный орган управления организацией.

В задачи генерального директора входят:

· руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

· организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений,

· повышение эффективности работы предприятия;

· обеспечение роста объемов сбыта продукции (услуг) и увеличения ее прибыли, качества и конкурентоспособности

· контроль выполнения предприятием всех обязательства перед всеми внешними организациями: федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами;

· контроль процесса обеспечения предприятия квалифицированными кадрами,

· создание безопасных и благоприятных для жизни и здоровья работников условий труда;

· соблюдение всех требований законодательства, касающихся работы предприятия;

· защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

По мимо генерального директора в туристической компании находится, заместителей, которые отвечают каждый за совой отдел.

Заместитель генерального директора по обеспечению безопасности должен:

· обеспечение внешней и внутренней безопасности Компании;

· в совершенстве владеет приемами рукопашного боя и самозащиты;

· владеет средствами индивидуальной защиты, холодным и огнестрельным оружием;

· правилами трудового распорядка;

· приказами, распоряжениями и другими указаниями директора;

· настоящей должностной инструкцией.

В состав отдела по безопасности входят начальник отдела пожарной безопасности и начальник охраны (охрана корпуса, охрана периметра, паковщики), начальник отдела информационной безопасности, финансовая безопаснось.

Начальник отдела пожарной безопасности должен:

· осуществлять планирование пожарно-профилактической работы на объектах компании;

· анализировать состояние пожарной безопасности объектов компании;

· оформлять необходимые документы для получения заключения о соответствии объектов компании правилам пожарной безопасности;

· разрабатывать мероприятия, направленные на усиление противопожарной защиты и предупреждения пожаров;

· обеспечивать проведение противопожарных мероприятий, предусмотренных правилами, нормами и стандартами;

· обеспечивать исправное техническое состояние средств пожарной автоматики и пожаротушения, систем противопожарного водоснабжения, дымоудаления, установок оповещения персонала объектов компании при пожаре;

· представлять по требованию должностных лиц Государственной противопожарной службы сведения и документы о состоянии пожарной безопасности на объектах компании, а также о происшедших пожарах и их последствиях;

· оказывать содействие государственным инспекторам по пожарному надзору при проведении проверок на объектах компании, контролировать правильность оформления документов по результатам проверок (актов, протоколов, пр.), давать объяснения, высказывать свои замечания по действиям инспекторов и оформлению документов;

· получать информацию по вопросам пожарной безопасности, в том числе от органов управления и подразделений пожарной охраны.

Заместитель генерального директора по информационной безопасности должен:

· осуществлять руководство промышленной эксплуатацией систем обработки данных и производственным отделом;

· организовывать обеспечение информационно-вычислительными услугами пользователей автоматизированных систем в установленные сроки;

· организовывать контроль по своевременности и полноте представления данных, правильности их составления, за сохранностью и целостностью информации, эффективностью применяемых методов защиты;

Заместитель генерального директора по IТ-отделу выполняет следующие обязанности:

· контролирует, чтобы было настроено рабочее место (персональный компьютер) сотрудника предприятия под выполнение им своих должностных обязанностей;

· контролирует устранение неисправности в программном обеспечении компьютерной и офисной техники;

· готовит для Генерального директора предложения по усовершенствованию техники;

· готовит для Генерального директора предложения по закупке дополнительной техники;

· анализирует характеристики средств электросвязи и мобильной связи;

· определяет информацию, подлежащую обработке на ЭВМ, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и выдачи информации, методы ее контроля;

· руководит работой по подготовке программ к отладке и проводит отладку;

· разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию;

· определяет возможность использования готовых программных средств;

· осуществляет сопровождение внедренных программ и программных средств;

· руководит процессом по унификации и типизации вычислительных процессов;

· принимает участие в создании каталогов и картотек стандартных программ, в разработке форм документов, подлежащих машинной обработке, в проектных работах по расширению области применения вычислительной техники.

Заместитель генерального директора по финансовой безопасности обеспечивает:

· оперативное и стратегическое финансово-административное управление компанией;

· планирование и управление финансовыми потоками, регулярная отчётность в соответствии со стандартами.

Заместитель генерального директора по продажам должен:

· разработка системы ценообразования, оплаты труда, регламентирования;

· организация системы управления продающим персоналом (мотивация, критерии эффективности, контроль);

· организация системы тренингов по технике продаж;

· организация договорной работы, подготовка новых видов договоров, соответствующих правовым основаниям, создание структуры, разработка обязанностей сотрудников, набор компетентных специалистов;

· проведение переговоров с крупными корпоративными клиентами, подготовка индивидуальных коммерческих предложений.

В данном отделе (по продажам) есть несколько начальников отдела по разным странам. Каждый руководит и контролирует работу своего подразделения. В каждом таком подразделении работают менеджеры, которые занимаются разработкой своих туров.

Заместитель генерального директора по бронированию должен:

· принимать участие в разработке перспективных и текущих планов работы отделов;

· руководят и контролируют работу подразделений предприятия.

Каждый работник данного отдела отвечает за договоры насчет транспортного бронирования и бронирования мест в отелей.

Заместитель генерального директора по рекламе должен выполнять обязанности, схожие с обязанностями предыдущих заместителей директоров. В общем, данной отдел отвечает за своевременные рекламные кампании, которые составляют достойную конкуренцию уже известным туроператорам. Кроме того в этот отдел входит свое мини-издательство, которое занимается выпусков каталогов, рекламных буклетов, проспектов.

В технический отдел входят слесари, сантехники, электрики, менеджеры чистоты, служба снабжения, курьеры. Данный отдел следит за соблюдением чистоты во всем корпусе туроператора (менеджеры чистоты), отвечает за хорошую работу техники (техники, сантехники), электричества (электрики), также снабжает весь корпус необходимыми материалами (канцтоварами), отвечает за доставку определенных документов (курьеры).

Заместитель генерального директора по связям с общественностью:

· осуществляет руководство формированием, реализацией и развитием политики организации в области связей с общественностью;

· определяет основные направления деятельности организации в области связей с общественностью;

· утверждает концепцию внешней и внутренней политики организации в области связей с общественностью;

· участвует в подготовке комплексных программ, составлении перспективных и текущих планов деятельности организации;

· выполняет представительские функции при взаимодействии со средствами массовой информации, общественными и коммерческими организациями, а также физическими лицами; комментирует и разъясняет действия и аспекты деятельности организации;

Отдел бухгалтерии, где главный бухгалтер выполняет обязанности:

· осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

· формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

· возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота;

· обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях, а также разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на укрепление финансовой дисциплины;

· организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций;

· обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия;

· осуществляет контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия;

· участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат;

· принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы;

· принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия;

· ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.

В юридическом отделе числятся юристы, которые отвечают за правильность по юридическим законам составления туров, а также работники отдела занимаются составлением различных юридических бумаг, необходимых для туроператора.

Отдел по проектированию туров занимается основной деятельностью, то есть составляет основные проекты новых туров, которые впоследствии и будет предлагать данный туроператор.

Заместитель генерального директора по финансово-аналитическому отделу должен:

· обеспечение разработку финансовой стратегии предприятия и ее финансовую устойчивость;

· анализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия;

· руководить разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

· проводить анализ и оценку эффективности финансовых вложений;

Отдел кадров должен:

· определять текущие потребности в кадрах, анализ текучести кадров;

· подбирать персонал совместно с руководителями заинтересованных подразделений;

· разрабатывать штатное расписание;

· принимать, заполнять, хранить и выдовать трудовые книжки;

· составлять планы повышения квалификации работников.

Отдел страхования представляет собой создание целевых фондов денежных средств, предназначенных для защиты имущественных интересов граждан и юридических лиц от неожиданно наступивших, случайных по своей природе несчастий, сопровождающихся ущербами. Возмещение ущербов при страховании осуществляется за счет резервов, созданных из страховых взносов страхователей.

Отдел столовой отвечает за общественное питание, предоставляет посетителям преимущественно обеденные блюда массового спроса из полуфабрикатов или из сырья. В состав столовой входят профессиональные повара, шеф-повара, мойщики, кассиры, служба закупок продуктов для приготовления обедов.

Курьер-водитель является работником вспомогательного производства. Его

основные функции и задачи заключаются в следующем:

· доставка по назначению деловых бумаг, пакетов, писем в соответствии с указанием выше стоящего работника, а так же их получение и доставка от других организаций;

· закупка канцелярских товаров для туристической компании;

· закупка оргтехники для предприятия;

· связь с другими партнерами по вспомогательным производствам;

· доставлять сотрудников фирмы в места назначения.

Уборщица не заменима на любом предприятии. В обязанности уборщицы входят:

· соблюдать правила санитарии и гигиены в убираемых помещениях;

· поддержание закрепленной территории в чистоте в течение рабочего дня; двукратную влажную уборку в течение рабочего времени мест общего пользования, коридоров, лестниц;

· однократную влажную уборку учебных кабинетов (мытье полов, вытирание пыли, мытье доски, стен);

· транспортировку мусора в контейнеры;

· расстановку урн для мусора, их очистку и дезинфицирование;

· не менее чем двукратную уборку туалетов и их дезинфицирование;